Een poging tot antwoord aan de hand van een voorbeeld waarbij de introductie van Belbin en zijn teamrollen bij een coöperatieve vereniging mogelijk als inspirerend voor andere Vlaamse bedrijven, instellingen, scholen en anderen wordt ervaren.
Over wie hebben we het? Bij C-coop wisselen de leden o.a. professioneel advies en ervaring uit met de bedoeling er samen beter van te worden en de klant een beter product aan te bieden. Ze zien zich als collega’s niet als concurrenten. Kwaliteit en maatwerk staat hierbij hoog in het vaandel.
De sector waarin C-coop actief is ondergaat de laatste jaren sterke veranderingen. Die zijn niet uniek: krimpende marges, stijgende kosten, toenemende (online) concurrentie. Sinds 2008 en de “crisis” wordt de filosofie vooral realistisch beleefd en ingevuld. Uit de hernieuwde visie (2011) blijkt andermaal dat (meer) samenwerken de toekomst is. 2014 blijkt een crisisjaar, een keerpunt; een jaar waarin het bestuur onder zware druk komt te staan.
De consequenties van een samenwerking met een groter geheel en de daaraan verbonden lusten en lasten leiden tot het afscheid nemen van een coördinerend voltijds medewerker.
Hierdoor dienen de bestuurders zich anders en meer te engageren. Ik stel voor om via MOPLBOom een helpende hand te bieden waarbij ik adviseer om even stil te staan bij de inzichten van Belbin. In een eerste fase wordt de theoretische omkadering uitgetekend en wordt tijdens een presentatie, kennis gemaakt met Belbin’s teammanagement, de filosofie en met de teamrollen die hierbij gebruikt worden.
Die kennismaking blijkt uitdagend genoeg om verder te gaan.
Omdat de testen via het Interplace platform op zich weinig tijd in beslag nemen wordt een Interplace “test”ronde ingelast. De zelfpercepties werden door de 7 betrokken personen op een redelijke termijn ingevuld. Dit bleek echter niet het geval te zijn voor de observaties.
Hiervoor werd in overleg beslist om enkel met de collega bestuurders als observatoren te werken. En ja “Ik vind het niet makkelijk om dat over een ander te zeggen” of ”moet ik dat voor iedereen doen” waren enkele van de terugkerende opmerkingen.
Met de nodige overredingskracht en met de nadruk op de positieve boodschap eigen aan de waardering van elkaars verschillen worden de observatoren overgehaald om hun kijk op de ander en niet hun oordeel over hen aan e-Interplace toe te vertrouwen.
De natuurlijke teamrollen zijn, leert de ervaring, niet te loochenen. We weten ook dat alle teamrollen maar “gezien” worden bij interactie en in de context van de gegeven situatie waarin het team opereert. Hier speelt die interactie zich af in het kader van de bestuurlijke werking van de coöperatieve en tussen mensen die terwijl ze ook hun eigen bedrijf leiden, zich geëngageerd hebben om een bestuursmandaat uit te oefenen.
Patrick, is, volgens het Teamrolrapport, de persoon die de samenhang en de teamgeest bewaakt; attent, behulpzaam en met aandacht voor de gevoelens en behoeften van de teamleden. Is geschikt voor een coachende en bindende rol, met de sociale antennes om conflicten op te sporen en te verhelpen.
Groepswerker is blijkt uit de zelfperceptie zijn enige rol. Een teamrol die ook door de observatoren voor 100% wordt “gezien”.
Tijdens één van de maandelijkse bestuursvergaderingen wordt tijd vrij gemaakt om uitvoerig stil te staan bij de beschrijving van de voornaamste individuele teamrollen. Door de rapportage hebben de bestuurders een beschrijving gekregen van hun zelfperceptie. In de daarop volgende weken wordt via bijkomende oefeningen gekeken hoe ze zichzelf beter kunnen leren kennen. Hun sterke punten worden beter in kaart gebracht waardoor ze deze bewuster kunnen te gaan gebruiken.
Vervolgens werd er gekeken naar de inbreng via de observatoren: hoe wordt je door de collega bestuurders gezien?
En klopt dat met je eigen beeld? Van daaruit wordt gewerkt om een antwoord te vinden op de vraag “Wat kan helpen om elkaar beter te kennen?”.
Dit om elkaars sterke punten te respecteren, te valoriseren en te gebruiken in het verder constructief vergaderen en het zich optimaal inzetten bij het besturen van C-coop. Een aantal werkrelatie rapporten benadrukken daarbij het belang van de interactie en de context door te kijken naar de veranderde relatie in bv. sub-vergaderingen of de werkgroepen waar ook niet bestuurders deel van uitmaken.
Als uitdaging, doelstelling wordt meegegeven om na de introductie en het rapport de verkregen inzichten te gebruiken om primo verder te investeren in de persoonlijke ontwikkeling door het herkennen en optimaliseren van de sterke punten. En secundo om vooral bewust te kiezen voor versterkende en aanvullende teamrollen.
De conclusie is op vandaag echter dat de eerste doelstelling een lange termijn project wordt. De bestuurders zijn allen nog actief in hun eigen bedrijf. Niet alleen als leidinggevende maar ook op de werkvloer. Om te komen tot het optimaliseren van hun sterke punten blijkt, onder de ervaren dagdagelijkse werk- en tijdsdruk, de begeleiding van een individuele coach noodzakelijk.
Ook de tweede doelstelling vraagt om hulp van een externe consultant. De bestuurders zijn gekozen waardoor de teamrollen een gegeven zijn. Aangezien ook al een aantal van hen jarenlang samenwerken is het neutrale advies van een buitenstaander aangewezen om taken te herverdelen. En om duidelijk te maken dat sommige persoonlijke relaties wel goed “samen” werken maar beter niet samenwerken om een beter resultaat te halen voor de vereniging.
Deze groep zal waarschijnlijk goed met elkaar kunnen opschieten met aandacht voor een goede teamsfeer en een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit alles kan zorgen voor een plezierige werkomgeving. Het sterkste punt zal zijn de collegiale instelling en het vermogen om zich bij anderen aan te passen en op hen te reageren
Door het stopzetten van de samenwerking met de coördinator verdwijnen teamrollen uit het team. Hoe ga je daar als team mee om, wat doe je dan als bestuur om dit te ondervangen? Een denkoefening die als opdracht werd gebruikt. Het werken met teamrollen leert dat als er geen specifieke rollen vooropgesteld worden bij de samenstelling van het team alle rollen – met uitzondering van de specialist - kunnen ingevuld worden.
Ook weten we dat indien een teamlid verdwijnt zijn rollen worden “herverdeeld” naargelang de competenties van de blijvers.
Laat ons dus even kijken naar het praktijkvoorbeeld: de natuurlijke rollen die wegvloeien zijn hier Monitor, Plant en Brononderzoeker. Kan het bestaande team dit moeiteloos opvangen ?
Een overzicht van de natuurlijke rollen zoals die door Interplace worden gerapporteerd. De eerste kolom volgens de zelfperceptie, de tweede volgens de observaties.
Joseph VM GW/ PL
Robert PL VZ / GW
Lodewijk MO / VM VM / SP / PL
Bert MO MO /BM /GW
Sophie BM BM / ZD /GW
Patrick GW GW
Katrien BM / ZD BM / ZD / GW
Wat is nu mijn waarneming in de bestuurlijke realiteit?
Voor de Monitor teamrol komt vooral Bert en in mindere mate Lodewijk in aanmerking. Als Plant komt Robert op het voorplan met in mindere mate Joseph. De Brononderzoeker verdwijnt op de achtergrond omdat geen natuurlijke rol zich aanbiedt bij de bestuurders. De observatoren plaatsen die rol wel als mogelijk bij Joseph.
Dan is er ook nog de bedrijfsman, een teamrol die de observatoren door te zien wat hij doet, toeschrijven aan de coördinator. Hiervoor blijkt Sophie uitblinker. Ook Katrien heeft hier een rol in het teamwork zeker omdat ze dit ook nog combineert met de Zorgdrager.
Een overview van de individuele natuurlijke teamrollen van het bestaande bestuur aan de hand van de individuele teamrollen leert ons dat de op het denken gerichte teamrollen (MO, PL) goed zijn vertegenwoordigd. De op actie (BM, BO) gerichte rollen iets minder. Absolute topper is echter de Groepswerker die sterk is vertegenwoordigd.
Daarentegen ontbreekt de voorzitter als teamrol, de “wij willen” is dus niet prominent aanwezig. Een rol die de observatoren toewijzen aan Robert (noot: Robert is de gekozen voorzitter van de raad van bestuur). De “ik wil” teamrol zijnde de Vormer is dan weer als een natuurlijke rol terug te vinden.
De beste eigenschap van deze groep is een goed doordachte aanpak van problemen en het streven naar een zorgvuldige keuze uit de mogelijkheden. Met zijn voorzichtige aanpak is het onwaarschijnlijk dat de groep ernstige fouten maakt, hoewel de groep langzaam kan zijn bij het in actie omzetten van besluiten.
Vanuit de positieve benadering is het huidige bestuur het ideale team. Ieder teamlid, iedere bestuurder heeft als individu zijn eigen competenties en positieve kwaliteiten en draagt daartoe bij.
In de realiteit van het besturen worden die echter niet altijd optimaal benut. Zo bv. is de interactie, zijn de reacties, tussen de Vormer en de overige bestuursleden veel scherper gesteld omdat Joseph richting zijn valkuil stapt in de nieuwe constellatie. Het blijft hier niet beperkt tot de klassieke Vormer – Groepswerker tegenstelling.
De context wordt op de korte termijn vooral bepaald door de integratie in een groter geheel waarbij het proces van verandering en de perceptie van een gebrek aan communicatie de teamwerking bezwaard. Op de langere termijn, en wederkerend, speelt mee dat de bestuurders worden verkozen waardoor de samenstelling van het bestuur moeilijker kan gemanaged worden via de teamrollen.
Als advies wordt, naast een trainingstraject rond feedback, meegegeven om te werken met wisselende en met kleinere groepen. En om daarbij bewust te kiezen uit de actuele portefeuille aan natuurlijke en mogelijke teamrollen. Zo kan men sneller functioneren, besluiten en uitwerken. En dus tot een beter bestuurlijk resultaat komen.
(dit artikel is eerder in verkorte en aangepaste versie gepubliceerd in het 2de Belbin Magazine september 2015)